Ende der 90er Jahre heuerte ich bei einer kleinen Softwarefirma an, die ein Programm zur kurzfristigen Unternehmensplanung entwarf und umsetzte. Budgetierung, Soll/Ist-Vergleiche und Auswertungen waren mein täglich Brot, auch das Abbilden von ganzen Unternehmen in einer Baumstruktur.

Damals war es einfach. Was was kostet wird erfasst, was was bringt wird auch erfasst. Und alles wird dorthin zugeordnet, wo es anfällt.

Und dann kamen die Balanced Scorecards, die gerade modern wurden. „Hey, lass uns nicht nur Hartfacts analysieren, wie wär es mit Softfacts?“

Fangt an Softfacts zu zählen! Mitarbeiterzufriedenheit, monatlich! Kundenzufriedenheit! Weiterbildungsmaßnahmenerfolge!

Dann kamen die KPIs – Key Performance Indizies. Super, endlich was zu zählen und auszuwerten.

Und endlich kam auch Google mit etwas: „Das hat uns erst ermöglicht, so zu wachsen!“ – Larry Page über OKRs – Objectives und Key Results.

Schreiben wir also die Ziele auf inklusive messbarer Ziele. Und dann vergleichen wir! Soll/Ist-Vergleiche! Quartalsweise! Jährlich! Super!

Bei all den Theorien, wie ein Unternehmen messbar und „führbar“ wird, führt dies oft in eine Verwaltungsmentalität. Niemand will etwas neues Versuchen. Innovation wird kaum bis nie mit in die OKRs oder KPIs aufgenommen.